Une autre façon de relier :
Stratégie - Activités - Décisions RH
Dans un précédent article, je partageais les raisons pour lesquelles je considère que structurer les compétences peut être particulièrement utile dans une PME. Je ne reviendrai donc pas ici sur le « pourquoi structurer ». La question qui m’intéresse aujourd’hui est différente : Comment choisir ce que l’on va réellement structurer ?
Donner un cadre aux compétences dans l’entreprise amène naturellement une autre question : Quel modèle choisir pour qu’il soit réellement utile au quotidien, tout en restant aligné avec les besoins de l’entreprise ?
Lorsque je travaillais sur un projet de gestion des compétences, je me posais surtout une question : « Quelles sont les compétences dont l’entreprise a besoin ? »
Aujourd’hui, je pose la question un peu différemment : « De quoi nos collaborateurs doivent-ils être capables pour contribuer à la réussite de l’entreprise ? »
C’est ce raisonnement qui m’a progressivement amenée à travailler davantage avec un modèle intégrant la notion de capacités professionnelles. Cette approche s’inscrit notamment dans les travaux de Guy Le Boterf sur la capacité à mobiliser différentes ressources pour agir avec pertinence en situation professionnelle.
Compétence ou capacité professionnelle : quelle différence ?
Je ne cherche pas à opposer les deux notions. Elles répondent simplement à des questions différentes.
- Une compétence permet notamment de décrire des savoirs, savoir-faire ou savoir-être requis dans une fonction ou un rôle.
- Une capacité professionnelle s’intéresse davantage à la manière dont une personne mobilise différentes ressources (connaissances, savoir-faire, expérience, …) pour agir avec pertinence dans une situation professionnelle donnée.
Autrement dit :
- La compétence décrit notamment ce que l’on sait ou sait faire.
- La capacité professionnelle s’intéresse à ce que l’on sait mobiliser pour réussir.
De la capacité professionnelle à l’action
Prenons par exemple : « S’adapter aux évolutions de l’activité et de l’organisation »
Pour rendre cette capacité professionnelle concrète, je privilégie sa traduction en comportements observables : « Qu’est-ce que je devrais pouvoir voir dans le travail pour constater que cette capacité est effectivement mobilisée ? »
Les comportements observables permettent ainsi de passer d’une formulation générale à des manifestations concrètes dans l’activité.
Les ressources métier peuvent venir compléter cette approche. Il peut s’agir de connaissances, de savoir-faire, d’outils, de méthodes, d’expériences ou d’autres ressources nécessaires pour agir.
Une même capacité peut être commune à plusieurs fonctions, alors que les ressources nécessaires pour la mobiliser peuvent être très différentes.
Par exemple, la capacité « S’adapter aux évolutions de l’activité et de l’organisation » peut être importante pour l’ensemble des collaborateurs. Les comportements observables seront adaptés aux différents rôles, tandis que les ressources métier pourront être propres à chaque activité.
On construit ainsi un langage commun pour l’entreprise, sans effacer la réalité ni la spécificité des métiers.
Alors, pourquoi ce modèle me paraît-il intéressant ?
1. Parce qu’il relie les RH aux priorités de l’entreprise
Une entreprise ne construit pas tout un outil RH pour disposer d’un référentiel ou d’un inventaire de compétences. Elle le construit pour soutenir son activité et contribuer aux objectifs de l’entreprise.
Une nouvelle technologie, une automatisation, une amélioration de la qualité, une évolution de l’offre, une réorganisation, une volonté de gagner en autonomie… chaque transformation peut faire émerger de nouvelles capacités à développer ou à renforcer.
La question devient alors : « Quelles capacités devons-nous mobiliser pour atteindre nos priorités stratégiques ? » Cette réflexion peut être menée à l’échelle de toute l’organisation, d’un département ou d’une équipe.
Une capacité peut être commune à l’entreprise et se traduire différemment selon les fonctions et les rôles. Les ressources nécessaires pour la mobiliser pourront également varier d’un métier à l’autre.
Les capacités professionnelles deviennent ainsi un trait d’union entre la stratégie, les activités et les décisions RH.
2. Parce qu’il permet de regarder ce qui doit réellement être mobilisé dans le travail
Une capacité professionnelle traduit ce qu’une personne doit savoir mobiliser pour réussir dans son activité.
Cela change aussi la manière dont on peut apprécier la contribution d’un collaborateur. Deux personnes peuvent avoir suivi la même formation, disposer de connaissances comparables et maîtriser des savoir-faire similaires. Elles ne mobiliseront pas nécessairement ces ressources de la même manière face à une situation professionnelle donnée.
L’intérêt est donc d’apprécier ce qui se passe réellement dans l’activité, et pas uniquement, ce que la personne sait ou possède sur le papier.
Les comportements observables permettent justement de rendre cette capacité visible et compréhensible, pour la personne elle-même comme pour son manager.
3. Parce qu’un outil RH n’a de valeur que s’il vit dans l’entreprise
Je crois beaucoup moins aux outils qui cherchent à tout décrire qu’aux systèmes qui donnent les bons repères au bon moment.
Un inventaire de plusieurs dizaines de compétences peut être très complet. Il peut aussi devenir difficile à comprendre, à maintenir et surtout à utiliser au quotidien.
L’approche par capacités professionnelles invite au contraire à faire des choix :
- quelques capacités structurantes pour l’entreprise ;
- des comportements observables, adaptés selon le niveau ou le rôle, pour rendre les capacités concrètes ;
- des ressources métier précises lorsqu’elles sont nécessaires pour agir.
L’objectif n’est donc pas de construire un outil RH plus complexe, mais de construire le niveau de structure réellement utile.
4. Parce que les capacités professionnelles facilitent l’appropriation par tous
Un bon système RH ne devrait pas être compréhensible uniquement par les RH.
- La direction doit pouvoir comprendre le lien avec la stratégie.
- Le manager doit pouvoir comprendre ce qui est attendu dans son équipe.
- Le collaborateur doit pouvoir comprendre ce que l’entreprise attend de lui et sur quoi il peut progresser.
La distinction entre les trois niveaux facilite cette appropriation :
- Capacité professionnelle → De quoi devons-nous être capables pour réussir ?
- Comportements observables → Comment cette capacité se manifeste-t-elle concrètement ?
- Ressources métier → De quoi avons-nous besoin pour pouvoir agir ?
5. Parce qu’il ouvre une autre réflexion sur l’équité
Dans beaucoup de situations RH, nous évaluons ce qu’une personne sait, ce qu’elle a appris, son expérience, ses qualifications… Toutes ces informations sont importantes. Elles ne nous disent pourtant pas toujours ce que la personne est réellement capable de mobiliser dans son contexte professionnel.
Regarder les capacités professionnelles permet donc de déplacer légèrement la question : « Qu’est-ce que cette personne possède ? » vers : « Que sait-elle mobiliser pour réussir dans son activité ? »
Prendre en compte cette dimension permet, à mes yeux, d’apporter un autre regard sur l’équité : apprécier la contribution au regard de ce qui est réellement attendu dans le rôle et dans le contexte, plutôt que de se limiter à ce qui apparaît sur le papier.
Et demain ?
Une entreprise ne doit pas seulement se demander : « De quoi avons-nous besoin aujourd’hui ? » … mais aussi « De quoi aurons-nous besoin demain ? »
Les transformations à venir peuvent faire émerger de nouvelles capacités, rendre certaines capacités plus importantes ou faire évoluer la manière de les mobiliser.
Identifier ces évolutions suffisamment tôt permet de préparer l’organisation : développer les personnes déjà présentes, faire évoluer certains rôles, favoriser la mobilité, recruter de nouvelles expertises ou combiner plusieurs de ces leviers.
L’objectif n’est donc plus seulement de décrire l’existant. Il s’agit aussi de préparer l’entreprise à ce qu’elle veut devenir.
Alors, faut-il abandonner les référentiels classiques de compétences ?
Non, pas automatiquement.
Je pense plutôt qu’il faut éviter de demander au même outil de répondre à toutes les questions.
- Pour développer les connaissances et les savoir-faire, construire des parcours de formation ou identifier précisément les besoins de développement, un référentiel de compétences peut être extrêmement pertinent.
- Dans une approche par capacités professionnelles, ces compétences peuvent d’ailleurs rester présentes comme des ressources à mobiliser. Elles peuvent être reliées aux capacités pour lesquelles elles sont réellement nécessaires, sans devoir systématiquement constituer un référentiel exhaustif et figé.
Je ne cherche donc pas à remplacer un modèle par un autre. Je cherche plutôt à attirer votre attention sur l’importance de choisir le bon niveau de lecture pour le bon objectif RH.
Au fond, c’est peut-être là l’essentiel :
- Moins chercher à savoir ce que les personnes possèdent.
- Davantage comprendre ce qu’elles savent mobiliser pour réussir.
- Et surtout, utiliser cette compréhension pour construire aujourd’hui les capacités dont l’entreprise aura besoin demain.
